در فرهنگ تخصصی مدیریت، کوتوله و کوتوله پروری مقوله های نام آشنایی هستند که در شکل و ماهیت یک ناهنجاری مدیریتی و در محیط های غیرشفاف و نامطمئن و در نبود سیستم شایسته سالار و نخبه گزین رشدو نمو می کنند و گسترش می یابند. مدیر کوتوله به شخصی اطلاق می شود که از علم مدیریت فقط نام آن را یدک می کشد.
سعاد موسوی در مقاله خود به تفصیل به ویژگی‌های" مدیران کوتوله" و کارکرد آنها در ساختار اداری پرداخته است. در این مطلب آمده است: الگوی رفتاری مدیران کوتوله به شکل خلاصه، تخریب فرصت طلبانه دیگران در جهت ارتقای سازمانی است.
ابتدا برای مثال چوب خط هایی را تصور کنید که تقریبا همه به یک اندازه هستند. اگر این چوب خط ها را کارکنان و مدیران یک تشکیلات فرض کنیم که تلاش می کنند طبق شرح وظایف خود سازمان را به اهداف اصلی مورد نظر برسانند. حال تصور کنید که در میان این چوب خط ها یکی از بقیه کوتاه تر است و در شاخص نیروهای انسانی موثر سازمان نمی گنجد و فاقد استانداردهای موردنظر است. این چوب خط کوتاه تشبیهی از یک مدیر کوتوله است که این مدیر کوتوله یا اهمیتی به اهداف سازمان نمی دهد و یا قابلیت های لازم، برای یاری رساندن به اهداف اصلی سازمان را ندارد. برای اینکه سری در میان سران پیدا کند و قامتی قابل توجه به نمایش بگذارد، ارّه ای در دست گرفته و در پنهان و خفا یکی یکی چوب خط های دیگر را با لطایف الحیل کوتاه می کند به امید این که همه را با خود هم سطح کند.
نکته اصلی این است که برای این مدیر کوتوله منافع شخصی و اهداف خویش مهم تر از اهداف سازمان است.
سرانجام روزی فرا می رسد که با دیگر چوب خط ها هم سطح می شود زیرا آنقدر با چاپلوسی و زیرآب زنی همه را کوتاه کرده است که به نوعی همه کوتوله شده اند. حلاوت این تجربه طوری است که حتی خود را در مقایسه با قامت دیگران بالاتر، و باهوش تر و با تجربه تر می بیند.
این الگوریتم را راه حل هوشمندانه در جهت یافتن جایگاهی بهتر می بیند و برخود و استعدادش می بالد. او بدون آنکه تلاشی در راستای تحقق بخشیدن به اهداف سازمان کرده باشد پاداش جنگ پنهانی و فرسایشی خود را می گیرد و خود را برای این پیروزی تحسین هم می کند و مغرور و شگفت زده از ترفندهایش از اینکه توانسته جایگاه خود را در رقابت با دیگران برابر یا بالاتر کند، خوشنود می شود، او همیشه نگران و دلواپس این است که حیله هایش نمایان شود پس لازم می بیند بر عملکرد خود مداومت کند و باز از ارّه و تبر و سایر ابزارهای کوته سازی برای قطع مقدار دیگری از قد و اندازه دیگر چوب خط ها همت گمارد. آن وقت است که او دیگر کوتوله نیست چون همه را کوتاه کرده است حتی ممکن است وی را ارتقاء داده و به او نقش مدیر ارشد بدهند و حتی به بلندپایه ترین رتبه در سازمان خود هم دست یابد .مدیر کوتوله فقط با امثال خود مشورت می کند چون می داند در این حالت است که مورد تایید قرار می گیرد.
او در تمام لحظات می داند که باید پیوسته مراقب باشد و افراد توانمند را شناسایی کند که یا تیشه بر ریشه آنان بزند و یا با تبر بر قامتشان بکوبد تا کسی هم سطح او نشود. آرامش را از خود دریغ می کند و تمام اوقاتش نگران روزی است که توانمندی چوب خط های دیگر بر مدیر ارشد تر از او به اثبات برسد. به همین علت است که مدام دست به کار سندسازی و آمارسازی صوری می شود تا اگر مدیر و کارمندان قربانی شاکی شوند، اسناد خود را نمایان کند؛ او اسنادی می سازد که بر مافوق خود ثابت کند همه از روز اول کوتاه قد بودند و خطای دیدی است، ناشی از تماشای سایه ها.
کوتوله سعی می کند بازی های سازمانی جدیدی را پی ریزی کند تا سندسازی های خود را به مدیر ارشد تر از خود نشان دهد که او را اغوا کرده و حقیقت بر وی روشن نگردد.
هر گاه از ناحیه مدیر دیگری در معرض خطر لو رفتن قرار گیرد، آن وقت جوسازی های محیطی را علیه او آغاز می کند. در طی این پروژه، مدیر کوتوله به سراغ مدیران و کارکنان قربانی می رود و از استعدادها و توانایی های بی حد آن ها تعریف و تمجید می کند تا سطوحی از رضایت مندی ضمنی با هدف جلوگیری از شعله ور شدن رفتار معترضانه از سوی سایرین ایجاد کند. او در مواجهه های خصوصی و در زمان مقتضی از این افراد آسیب دیده و شسکت خورده که اکنون خود را قربانی می بینند از توانمندی هایشان می گوید تا کم کم افراد او را به عنوان فردی دلسوز که استعدادشان را می شناسد و قدرشان را می داند یاد کنند.
برای این مدیر کوتوله منافع شخصی و اهداف خویش مهم تر از اهداف سازمان است. او می خواهد آتشفشان نهفته افراد را با ترفند خود ساکت نگه دارد در این بین چوب خط هایی وجود دارند که تیزبینانه تر از بقیه کشف کرده اند که چگونه کوتاه شده اند اما در جلسه گزارشات در برابر دفاعیاتشان، سکوت و مظلوم نمایی می کند تا آن ها را بیش از این عصبانی نکند و حرکت انقلابی در برابر کوتولگی را در آن ها تحریک نکند. او می کوشد تا مستندات ساختگی خود را در خفا به مدیر ارشد نشان دهد؛ او می داند یکی از مزیت های گزارش پنهانی به مافوق، تخریب نرم و آرام مدیران و کارکنان و گرفتن فرصت دفاع شفاف و عادلانه از آنان است.
مدیران کوتوله سعی می کنند قابلیت ها و ارادت خود را نزد مدیر ارشد با تبلیغات پرطمطراق از اقدامات انجام گرفته، تایید همیشگی نظراتش، دنبال کردن دستورات بیهوده ولی خوشایند مافوق و آمارسازی ها ، بالا ببرد.
مدیران کوتوله آن چنان آشوبی با دیدن کوچک ترین مسئله، راه می اندازند گویا دشمن به کشورشان حمله کرده و یا زلزله ای ویرانگر از سوی دیگری درحال وقوع است و پیوسته آن را بیان و تکرار می کنند تا به نظر برسد فاجعه ای درحال وقوع بوده است.و آن ها کاشف بوده اند.
کوتوله سعی می کند اعتماد مدیر ارشد را نسبت به سایر چوب خط ها کم کرده یا کلا سلب کند و به او تلقین کند که من دلسوزترین، بلندترین، قابل اعتمادترین، فرمانبردارترین فرد در میان اطرافیان شما هستم. این کار را با تخریب دیگران و انجام کارهایی که نفع شخصی مدیر ارشد را برآورده می کند انجام می دهند.
مدیران کوتوله هرگز از مدیر ارشد انتقاد نمی کنند بلکه همیشه در حال تایید نظر وی هستند آن قدر که وجود کوتوله باعث القای خودشیفتگی در مدیر ارشد می گردد. آنها حتی اگر مجبور شوند دستورات و تصمیمات اشتباه را اجرا کنند بر آن جدیت می ورزند.
برای جلوگیری از شکل گیری پدیده ی کوتوله پروری نقش مدیر ارشد سازمان بسیار کلیدی است اگر یک مدیر ارشد متوجه نشود که کوتوله های یک سازمان چگونه بزرگ شده اند یا ساده لوحانه متوجه شگرد آن ها نشود فریبکارترین افراد دستگاه را ارتقا داده و توانمند ترین ها منزوی می شوند. آنگاه شاهدیم اهداف سازمان به سمت اجرای کارهای نمایشی و تبلیغات بی بهره و غیر اثربخش پیش می رود. همچنان که در حال حاضر اکثر سازمان ها کوتوله پرور شده اند.
داستان از اینجا جالب تر می شود که در سازمان های کوتوله پرور، افراد با موضوعی به نام کار تیمی آشنایی دقیق ندارند زیرا در کار تیمی هدف سازمان مورد توجه است درحالی که مدیران کوتوله فقط در جهت منفعت شخصی خود قدم بر می دارند. وقتی یک مدیر کوتوله جایگاه مدیر ارشد تر از خود را اشغال می کند آن وقت اوضاع سیستم آشفته تر از قبل می گردد. مدیران کوتوله اجازه ارتقای افراد توانمندتر از خود را نمی دهند. در سبک بیمارگونه ی این گونه مثلا مدیریتی، فقط افراد ناتوان تر از فرد کوتوله ویا متملق ارتقا می یابند. چون بیم آن می رود که ضعف های کوتوله بر دیگران آشکار گردد و یا در برابر دستورات غیر عقلایی او مقاومتی صورت بگیرد. کوتوله تمایل دارد در کانون توجه باشد .
مدیر کوتوله فقط با امثال خود مشورت می کند چون می داند در این حالت است که مورد تایید قرار می گیرد.
آن ها پیوسته برای لاپوشانی و مستور نگه داشتن داستان عملکرد خود ، درحال نصیحت به پرسنل هستند، آن ها می خواهند هر طور شده به آنها گوشزد کنند که تجربیات فراوانی دارند و با اشتراک گذاری تجارب سطحی و کم ارزش به آنان قصد یاری دارند ؛ آن ها سعی می کنند نقش فردی دلسوز و تعلیم دهنده را بازی کنند. می دانند ممکن است با بیان این پندها در برخی افراد صمیمیت و اعتماد ایجاد کنند .
مدیران کوتوله تمام لحظات درحال برنامه ریزی و توطئه چینی برای ایجاد موانع ارتباطی بین کارمندان و مدیر ارشدتر از خود هستند و مدام سعی می کنند دیگر کارکنان را کم شأن معرفی کنند تا هم بقای مدیریتی خود را تامین کرده و هم ارتباطات در ظاهر بیهوده را کاهش دهند.
بعد از آنکه کوتوله ها موانع ارتباطی را ایجاد کردند سعی می کنند به پرسنل القا کنند که مفهوم رفتار سازمانی همین است که آن ها می گویند و همچنین کارشناسان در جلسات مدیر ارشد حق بیان موضوعات و آشکار سازی را ندارند. آن ها می خواهند تمام گفتار و رفتار افراد را کنترل کنند و از فضای کاری پادگان بسازند. مدیران کوتوله سلسله مراتب اداری را با سلسله مراتب نظامی اشتباه می گیرند تا آن جا پیش می رود که آن را به جای اصول سازمانی جا می زنند. آن ها حق ابراز نظر را یک اصل انحصاری می دانند که فقط مدیر ارشد می توانند از آن برخوردار باشد.
مدیر کوتوله اختیارات بیشتری را از مدیر ارشدتر مطالبه می کند اما خودش اختیار را از زیر دستان می گیرد در چنین سیستم هایی رؤسای سازمان از حقایق سازمان مطلع نمی شوند زیرا در جلسات آنچه را که کوتوله با تحریف فراوان به او گزارش می کند می شنوند.
مدیران ارشد در گفت و گو با رسانه ها نیز آمار نادرست و یا اطلاعات محافظه کارانه ای که کوتوله ها به آن ها داده اند، بازگو می کنند، در چنین احوالی سیستم سازمان ها کم کم پر می شود از افرادی با عملکردهای نمایشی و بی خاصیت به حال مردم و جامعه که نه تنها دردی را درمان نکرده اند بلکه خود همانند کلافی در هم تنیده از معضلات شده اند. اینجاست که کوتوله های ارشد هرگز اجازه شفافیت، پرسش گری و مطالبه گری را نمی دهند و به تدریج جامعه اعتمادش نسبت به تریبون های مدیریتی سازمان ها از بین می رود.
مدیر کوتوله سعی می کند ریاکارانه بر خطاهای مدیر ارشدتر از خود سرپوش بگذارد و دستورات او را مو به مو اجرا کند، او هرگز از مدیر ارشد انتقاد نمی کند بلکه رمز موفقیت خود را در تحسین و ستایش او می بیند. این گونه است که فضا برای بیهوده کاری ها و بوروکراسی فشل اداری بازمی شود. چون هیچ منتقدی حق انتقاد از درخواست های سفیهانه کوتوله ها را ندارد. او دائما استرس دارد و استرس ها را به شکل های دیگری به زیر دستانش منتقل می کند، حتی حاضر است شب ها در محل کار بخوابد یا دستور دهد کارمندانش کار کنند.
این پدیده گسترده و آشنایی است که در سایر سازمان ها و ادارات ما مشاهده می شود که تدبیر و عزم جدی در برچیدن آنها می طلبد.
انتهای پیام/ |
